Po spotkaniu pracownik prosi o rozmowę i mówi, że jest publicznie poniżany. Inna osoba pokazuje wiadomości o charakterze seksualnym i prosi o zachowanie sprawy w tajemnicy. Kolejna zgłasza, że doświadcza dyskryminacji. Zdarza się też, że zgłoszenie dotyczy bezpośredniego przełożonego menedżera, który je przyjmuje. W każdej z tych sytuacji szef zespołu musi zdecydować, co powiedzieć, o co zapytać, co zapisać i komu przekazać sprawę.
Warsztat przygotowuje menedżerów do działania właśnie w takich momentach. Uczestnicy przećwiczą pełną sekwencję pierwszej reakcji, od przyjęcia sygnału przez rozmowę i sporządzenie notatki po przekazanie sprawy zgodnie z procedurą firmy. Każdy scenariusz kończy się konkretną decyzją, którą uczestnik uzasadnia na podstawie otrzymanych informacji i zakresu swojej odpowiedzialności.
Formuła zamknięta pozwala oprzeć ćwiczenia na realiach firmy. Przed szkoleniem można uzgodnić typowe sytuacje z pracy uczestników, rolę HR i innych osób przyjmujących zgłoszenia oraz dostępne ścieżki przekazania sprawy. Jeżeli firma udostępni swoją procedurę, symulacja końcowa może zostać przeprowadzona z wykorzystaniem jej terminologii, ról i kanałów zgłoszeniowych. Przykłady można przygotować na podstawie zanonimizowanych sytuacji z organizacji.
Uczestnicy ćwiczą reakcję na sygnał przekazany po spotkaniu, w wiadomości lub przez świadka. Ustalają, jak zaprosić pracownika do rozmowy w warunkach zapewniających prywatność, przyjąć informację bez przesądzania sprawy i wyjaśnić, co wydarzy się dalej. Analizują zwroty, które pomagają kontynuować rozmowę, oraz te, które mogą zniechęcić pracownika do ujawnienia istotnych informacji.
Na podstawie opisów sytuacji uczestnicy porównują wzajemny konflikt, rzeczową rozmowę o jakości pracy, powtarzające się poniżanie, możliwe nierówne traktowanie oraz niepożądane zachowania o charakterze seksualnym. Wskazują fakty istotne dla dalszego działania, luki w informacjach oraz okoliczności wymagające pilnej reakcji. Omawiają także, jak postąpić, gdy zgłoszenie jest niepełne albo pochodzi od świadka.
W trójkach, w rolach menedżera, pracownika i obserwatora, uczestnicy prowadzą rozmowę od otwarcia po ustalenie kolejnego kroku. Ćwiczą pytania o konkretne zachowania, ich kontekst, częstotliwość, świadków i dostępne materiały. Reagują na silne emocje, prośbę o zachowanie sprawy w tajemnicy oraz obawę przed odsunięciem od projektu lub zmianą grafiku po zgłoszeniu. Po informacji zwrotnej powtarzają najtrudniejszy fragment rozmowy.
Na podstawie symulacji uczestnicy sporządzają krótką notatkę. Oddzielają relację pracownika od własnych obserwacji, zapisują istotne daty i wypowiedzi, oznaczają informacje wymagające weryfikacji i dokumentują uzgodniony kolejny krok. Omawiają, jak postąpić z pokazanymi wiadomościami i zrzutami ekranu oraz jak ograniczyć dostęp do informacji zgodnie z zasadami firmy.
Uczestnicy wybierają właściwego odbiorcę zgłoszenia, przygotowują treść przekazania i ćwiczą poinformowanie pracownika o dalszym kroku. Analizują przypadki, w których zgłoszenie dotyczy bezpośredniego przełożonego, osoby wysoko w hierarchii lub osoby zwykle przyjmującej zgłoszenia. Ustalają, jak zasygnalizować potrzebę pilnej oceny sytuacji, gdy pracownik obawia się dalszego kontaktu lub działań odwetowych.
Uczestnicy otrzymują sprawę w kilku etapach. Po pierwszej rozmowie pojawia się wiadomość od świadka, dodatkowa informacja zmieniająca ocenę pilności lub konflikt interesów. Menedżer prowadzi rozmowę, przygotowuje notatkę, wskazuje właściwy kanał i formułuje komunikat dla pracownika. Omówienie koncentruje się na decyzjach i sformułowaniach, które uczestnik może wykorzystać w swojej pracy.
Po warsztacie menedżer będzie potrafił przeprowadzić pierwszą rozmowę także wtedy, gdy zgłoszenie jest emocjonalne, niepełne lub dotyczy osoby wysoko w hierarchii. Będzie wiedział, jak udokumentować to, co usłyszał, rozpoznać potrzebę pilnego działania i przekazać sprawę właściwej osobie, wyjaśniając pracownikowi, czego może spodziewać się w kolejnym kroku.
| Sytuacja | Co uczestnicy przećwiczą |
|---|---|
| „Od miesięcy słyszę przy całym zespole, że jestem niekompetentna”. Pracownica opisuje publiczne komentarze przełożonego, pomijanie jej na spotkaniach i stopniowe odbieranie zadań. | Jak ustalić, które zachowania się powtarzały, kto mógł je obserwować i jak zmieniała się sytuacja w czasie. Uczestnicy zapisują konkretne zdarzenia i podejmują decyzję o przekazaniu sprawy. |
| „To mobbing, bo zakwestionował moją pracę na spotkaniu”. Dwie osoby wzajemnie zarzucają sobie podważanie kompetencji. W rozmowie wychodzi na jaw, że jedna z nich od dłuższego czasu otrzymuje obraźliwe wiadomości. | Jak oddzielić spór o pracę od konkretnych zachowań wymagających wyjaśnienia. Uczestnicy aktualizują decyzję po otrzymaniu nowej informacji i ćwiczą pytania, które pozwalają uchwycić szerszy kontekst. |
| „Po powrocie z urlopu rodzicielskiego przestałam dostawać projekty”. Pracownica opisuje zmianę zakresu pracy i przytacza komentarz dotyczący jej dyspozycyjności po powrocie. | Jak zapytać o konkretne decyzje, terminy, wcześniejszy podział projektów i wypowiedzi osób decyzyjnych. Uczestnicy ćwiczą zapisanie informacji w sposób, który pozwala właściwej osobie zbadać sprawę. |
| „Pokażę wiadomości, ale proszę nikomu o tym nie mówić”. Pracownik pokazuje niechciane wiadomości o charakterze seksualnym od osoby, z którą następnego dnia ma pracować sam na sam. | Jak odpowiedzieć na prośbę o poufność, wyjaśnić zasady przekazania informacji i ustalić, czy sytuacja wymaga pilnego zgłoszenia. Uczestnicy ćwiczą też postępowanie z materiałem pokazanym na prywatnym telefonie zgodnie z procedurą firmy. |
| „Widziałem, co się dzieje, ale nie chcę, żeby padło moje nazwisko”. Świadek opisuje powtarzające się komentarze kierowane do koleżanki i obawia się reakcji zespołu. | Jak rozmawiać ze świadkiem o poufności, rozróżnić to, co widział lub słyszał osobiście, od informacji uzyskanych od innych, i ustalić, jakie dane można przekazać właściwemu odbiorcy. |
| Zgłoszenie dotyczy osoby, do której zwykle trafiają takie sprawy. Pracownik obawia się zmiany grafiku i utraty udziału w projekcie, jeżeli przełożony dowie się o rozmowie. | Jak rozpoznać konflikt interesów, ustalić alternatywną ścieżkę przewidzianą przez firmę i przekazać obawy pracownika wraz ze zgłoszeniem. Uczestnicy ćwiczą komunikat o kolejnym kroku bez składania obietnic, których menedżer nie może zagwarantować. |
Prowadząca szkolenie posiada wieloletnie doświadczenie trenerskie, coachingowe i menedżerskie. Pracuje z kadrą zarządzającą, zespołami, działami HR oraz członkami komisji antymobbingowych, rozwijając ich umiejętności prowadzenia trudnych rozmów, podejmowania odpowiedzialnych decyzji, reagowania na konflikty oraz zarządzania sytuacjami wysokiego napięcia.
Jako trenerka koncentruje się na doskonaleniu praktycznych kompetencji uczestników. Uczy, jak komunikować wymagania, stawiać granice, udzielać informacji zwrotnej, reagować na niewłaściwe zachowania i prowadzić rozmowy, które wymagają jednocześnie stanowczości, uważności i poszanowania godności drugiej osoby. W pracy coachingowej wspiera menedżerów w analizowaniu własnego stylu zarządzania, rozpoznawaniu ryzykownych schematów komunikacyjnych oraz budowaniu skuteczniejszych sposobów działania.
Pełni funkcję Przewodniczącej Komisji Antymobbingowych, łącząc kompetencje trenerskie i coachingowe z wiedzą z zakresu komunikacji, psychologii konfliktu, mediacji oraz praktycznym doświadczeniem w prowadzeniu postępowań wyjaśniających. W swojej pracy koncentruje się na rzetelnym ustalaniu faktów, bezstronnym prowadzeniu rozmów oraz ochronie praw i godności wszystkich osób uczestniczących w postępowaniu.
Jest mediatorką oraz ekspertką wspierającą organizacje w rozwiązywaniu konfliktów, prowadzeniu rozmów naprawczych i wyjaśnianiu złożonych sytuacji pracowniczych. Pomaga menedżerom i zespołom nie tylko rozwiązywać bieżące problemy, ale również rozwijać umiejętności, które ograniczają ryzyko ich ponownego wystąpienia.
Wspiera pracodawców, kadrę zarządzającą, działy HR oraz członków komisji w sytuacjach wymagających szczególnej ostrożności, poufności i odpowiedzialności. Doradza w zakresie reagowania na zgłoszenia dotyczące mobbingu, niewłaściwych zachowań, naruszeń standardów współpracy, eskalujących konfliktów oraz trudności komunikacyjnych w zespołach.
Specjalizuje się w:
Jej podejście łączy perspektywę trenerską, coachingową, mediacyjną, komunikacyjną i organizacyjną. Szczególną wagę przywiązuje do rozwijania samodzielności uczestników, jakości zadawanych pytań, właściwego zarządzania emocjami oraz podejmowania decyzji na podstawie faktów, a nie ocen, interpretacji i przypuszczeń.
Podczas szkoleń nie ogranicza się do przekazywania wiedzy. Prowadzi uczestników przez praktyczne ćwiczenia, symulacje, analizy przypadków i treningi rozmów. Pomaga im przećwiczyć konkretne reakcje, ocenić ryzyko własnych decyzji oraz wypracować rozwiązania możliwe do zastosowania w codziennej pracy.
Dzięki połączeniu doświadczenia trenerskiego, coachingowego i eksperckiego uczestnicy rozwijają nie tylko wiedzę, ale przede wszystkim umiejętność profesjonalnego działania w sytuacjach konfliktu, presji, zgłoszenia nieprawidłowości oraz ryzyka błędów prawnych, komunikacyjnych i organizacyjnych.
Szkolenie jest przeznaczone dla osób, które na co dzień zarządzają pracownikami, podejmują decyzje dotyczące pracy zespołu i odpowiadają za właściwe reagowanie na konflikty, skargi oraz niepożądane zachowania. Szkolenie jest szczególnie wartościowe dla organizacji, które chcą przygotować kadrę zarządzającą do nowych obowiązków związanych z przeciwdziałaniem mobbingowi oraz ograniczyć ryzyko błędnych decyzji, niewłaściwej komunikacji i braku reakcji na niepokojące zachowania.
Szkolenie jest szczególnie polecane dla:
To szkolenie działa, ponieważ przygotowuje menedżerów nie tylko do rozpoznawania mobbingu, ale przede wszystkim do podejmowania odpowiedzialnych decyzji, prowadzenia profesjonalnych rozmów i właściwego reagowania, zanim trudna sytuacja przerodzi się w poważny problem pracowniczy lub prawny.
Uczestnicy korzystają z gotowej struktury rozmowy oraz ćwiczą pytania o zdarzenia, słowa, kontekst i potrzeby pracownika. Przykładowe pytanie brzmi „Co dokładnie zostało powiedziane i kto był wtedy obecny?”.
Prowadzi od przyjęcia informacji przez ustalenie pilności i omówienie poufności po zapisanie ustaleń oraz przekazanie sprawy.
Pomaga uporządkować chronologię, zachowania, częstotliwość, relacje służbowe, źródła informacji oraz sygnały, które mogą wymagać szybkiego działania.
Zawiera pola na okoliczności zgłoszenia, relację pracownika, wskazane materiały, jego obawy oraz podjęte i uzgodnione działania. Uczestnicy wypełniają go na podstawie symulacji.
Ułatwiają przećwiczenie, komu, w jakim trybie i w jakim zakresie przekazać sprawę oraz jak poinformować pracownika o kolejnym kroku.
Obserwator ocenia sposób otwarcia rozmowy, neutralność pytań, reakcję na emocje, wyjaśnienie zasad poufności i precyzję ustaleń. Informacja zwrotna dotyczy konkretnych wypowiedzi i decyzji menedżera.
Szkolenie zamknięte może być prowadzone w formule online lub stacjonarnej. Program, przykłady oraz część warsztatowo-treningowa są dostosowywane do specyfiki organizacji, poziomu odpowiedzialności uczestników i najczęstszych sytuacji występujących w ich codziennej pracy.
Jednodniowa formuła ma intensywny, skondensowany i praktyczny charakter. Pozwala w krótkim czasie uporządkować najważniejsze zagadnienia prawne, zarządcze i komunikacyjne związane z przeciwdziałaniem mobbingowi oraz odpowiedzialnym zarządzaniem zespołem.
Termin, godziny oraz szczegółowy harmonogram szkolenia ustalane są indywidualnie, z uwzględnieniem potrzeb organizacyjnych Zamawiającego oraz dostępności uczestników.
Szkolenie trwa 6 godzin zegarowych, łącznie z przerwami.
Szkolenie prowadzone jest za pośrednictwem uzgodnionej platformy komunikacyjnej. Przed rozpoczęciem spotkania uczestnicy otrzymują szczegółowe informacje dotyczące sposobu logowania oraz wymagań technicznych.
Rekomendowane jest zalogowanie się na platformę około 15 minut przed rozpoczęciem szkolenia w celu weryfikacji połączenia, dźwięku i ustawień urządzenia.
Formuła online zapewnia uczestnikom możliwość bezpośredniego kontaktu z osobą prowadzącą, zadawania pytań, konsultowania omawianych zagadnień oraz udziału w analizie przypadków na każdym etapie szkolenia.
Do prawidłowego udziału w szkoleniu niezbędne są stabilne połączenie internetowe oraz komputer stacjonarny lub laptop wyposażony w mikrofon i głośniki albo słuchawki.
Kamera jest rekomendowana ze względu na interaktywny charakter szkolenia, jednak jej wykorzystanie może zostać uzgodnione z Zamawiającym.
Wynagrodzenie za realizację szkolenia ustalane jest indywidualnie i zależy między innymi od:
Do ustalonej ceny zostanie doliczony podatek VAT według obowiązującej stawki.
W przypadku podmiotów finansujących usługę szkoleniową w wymaganej części ze środków publicznych może istnieć możliwość zastosowania zwolnienia z podatku VAT, po spełnieniu warunków określonych w obowiązujących przepisach oraz przekazaniu HIGH INTERNATIONAL stosownego oświadczenia.
Zakres świadczeń może zostać rozszerzony między innymi o konsultację poszkoleniową, analizę dokumentacji wewnętrznej, ocenę procedur lub przygotowanie rekomendacji dla organizacji.
Bez uprzedniej zgody HIGH INTERNATIONAL nie jest dopuszczalne nagrywanie, utrwalanie, kopiowanie, rozpowszechnianie ani udostępnianie przebiegu szkolenia lub jego fragmentów.
Treść szkolenia, prezentacje, materiały szkoleniowe, opracowania, wzory dokumentów oraz pozostałe materiały udostępnione uczestnikom podlegają ochronie na podstawie przepisów prawa autorskiego.
Materiały mogą być wykorzystywane przez uczestników wyłącznie na potrzeby wewnętrzne organizacji, w zakresie uzgodnionym z HIGH INTERNATIONAL. Ich publikowanie, dalsze rozpowszechnianie, przekazywanie osobom trzecim lub wykorzystywanie w celach komercyjnych wymaga uprzedniej zgody HIGH INTERNATIONAL.
Przypadki oraz informacje dotyczące organizacji, omawiane podczas szkolenia, traktowane są jako poufne i wykorzystywane wyłącznie w celu realizacji uzgodnionego programu.
Uczestnicy powinni przedstawiać sytuacje zawodowe w sposób ograniczający możliwość identyfikacji konkretnych osób, chyba że Zamawiający uzgodni z HIGH INTERNATIONAL inne zasady pracy z materiałem wewnętrznym.
„Najbardziej przydała mi się pierwsza rozmowa w trójkach. Kiedy pracownik poprosił, żebym nikomu o tym nie mówił, odruchowo chciałem powiedzieć: «Dobrze, zostanie między nami». Na ćwiczeniu mogłem sprawdzić, jak odpowiedzieć, żeby nie obiecać czegoś, czego nie mogę dotrzymać.”
„Dopiero przy pisaniu notatki zobaczyłam, ile własnych ocen dopisałam do tego, co powiedział pracownik. Wróciłam do jego słów i za drugim razem notatka była o połowę krótsza, a zawierała więcej konkretów.”
„Zapamiętałem scenariusz, w którym zgłoszenie dotyczyło mojego przełożonego. Po szkoleniu sprawdziłem, do kogo mogę się w takiej sytuacji zwrócić u nas. Wcześniej nigdy nie musiałem się nad tym zastanawiać.”
„W jednym z przypadków na początku byłam pewna, że chodzi o zwykłą kłótnię. Dopiero kiedy w ćwiczeniu pojawiły się wiadomości wysyłane od kilku tygodni, zmieniłam zdanie. To mi pokazało, po co dopytywać, co działo się wcześniej.”
„Obserwator zwrócił mi uwagę na pytanie «Dlaczego zgłaszasz to dopiero teraz?». Mnie brzmiało neutralnie. Kiedy sam zagrałem pracownika, usłyszałem w nim pretensję. Przy drugim podejściu zapytałem, co sprawiło, że pracownik zdecydował się dziś porozmawiać.”
„Dla mnie najbardziej przydatny był przypadek z wiadomościami na prywatnym telefonie. Łatwo się skupić na tym, co jest na ekranie, i przeoczyć, że te dwie osoby następnego dnia mają pracować razem.”
„Przećwiczyliśmy też, co powiedzieć na koniec rozmowy. Wcześniej pewnie skończyłabym na «zajmę się tym». Teraz wiem, jak jasno powiedzieć pracownikowi, komu przekażę sprawę i czego może się spodziewać dalej.”
„Dobra była końcowa symulacja. Miałem już notatkę i plan, a wtedy pojawiła się nowa informacja od świadka. Trzeba było wrócić do decyzji i uzasadnić, dlaczego sprawa wymaga szybszej reakcji.”