Kiedy zarządzanie staje się ryzykiem. Ustawa antymobbingowa pod lupą menedżera i organizacji

Mobbing, dyskryminacja, naruszenie godności czy wymagające zarządzanie?

Najważniejsze aspekty prawne.

• Obecna i nowa definicja mobbingu – najważniejsze różnice.
• Mobbing jako zachowanie polegające na uporczywym nękaniu pracownika.
• Powtarzalny, nawracający lub stały charakter nękania.
• Zachowanie incydentalne – dlaczego nie musi stanowić mobbingu, ale może naruszać godność, dobra osobiste lub zasadę równego traktowania?
• Brak konieczności wykazania, że celem sprawcy było doprowadzenie do mobbingu.
• Zachowania werbalne, pozawerbalne i fizyczne.
• Mobbing ze strony:
  • przełożonego;
  • osoby na równorzędnym stanowisku;
  • podwładnego;
  • innego pracownika;
  • osoby wykonującej pracę na innej podstawie niż stosunek pracy;
  • jednej osoby lub grupy osób.
• Nakazywanie albo zachęcanie innych osób do podejmowania działań mobbingowych.
• Zindywidualizowana ocena sytuacji, uwzględniająca rodzaj zachowania, jego kontekst oraz sytuację pracownika.
• Różnica między:
  • mobbingiem;
  • dyskryminacją;
  • molestowaniem;
  • naruszeniem godności lub dóbr osobistych;
  • konfliktem;
  • nieprawidłową komunikacją;
  • uzasadnioną krytyką i prawidłowym egzekwowaniem obowiązków.

Nowa regulacja wskazuje przykładowy katalog przejawów mobbingu, obejmujący m.in. upokarzanie, uwłaczanie, zastraszanie, zaniżanie oceny przydatności zawodowej, nieuzasadnioną krytykę, utrudnianie wykonywania zadań lub dostępu do informacji oraz izolowanie pracownika. Zachowania te muszą przyjmować postać uporczywego nękania.

Case study: „Kwalifikacja prawna i organizacyjna sytuacji”.

Analiza przypadków niepożądanych zachowań oraz ich możliwej kwalifikacji prawnej, psychologicznej i zarządczej:

• Kiedy krytyka narusza godność?
• Kiedy brak informacji staje się wykluczeniem?
• Gdzie kończy się kontrola, a zaczyna nadużycie?
• Kiedy pomijanie na spotkaniach oznacza izolowanie?
• Czy decyzje dotyczące awansów, wynagrodzeń i rozwoju opierają się na obiektywnych kryteriach, czy prowadzą do nierównego traktowania?
• Kiedy konflikt menedżerów staje się ryzykiem organizacyjnym?
• Kiedy presja grupy przyjmuje formę nękania?

Odpowiedzialność pracodawcy i kadry zarządzającej

• Obowiązek systematycznego przeciwdziałania mobbingowi, dyskryminacji i nierównemu traktowaniu.
• Odpowiedzialność pracodawcy niezależnie od tego, kto dopuścił się mobbingu.
• Obowiązek przeciwdziałania naruszaniu godności i innych dóbr osobistych pracownika.
• Znaczenie właściwej komunikacji, sposobu oceniania pracy, pozycji pracownika w zespole, jego reputacji, statusu zawodowego i kwalifikacji.
• Odpowiedzialność wyższej kadry za tolerowanie niewłaściwych praktyk zarządczych.
• Konsekwencje braku działania po uzyskaniu informacji o nieprawidłowościach.
• Odpowiedzialność za działania podejmowane przez dyrektorów, kierowników i liderów podległych struktur.
• Znaczenie osobistego przykładu zarządu i dyrektorów – „tone from the top”.
• Ryzyko związane z nieformalnym przyzwoleniem na agresywny styl zarządzania.
• Odpowiedzialność organizacyjna, prawna, finansowa i reputacyjna.

Roszczenia pracowników i ryzyko finansowe

• Zadośćuczynienie lub odszkodowanie z tytułu mobbingu.
• Minimalne zadośćuczynienie za mobbing w wysokości nie niższej niż sześciokrotność minimalnego wynagrodzenia za pracę.
• Możliwość dochodzenia przez pracodawcę zwrotu części lub wyrównania poniesionej szkody od osoby odpowiedzialnej za mobbing, odpowiednio do stopnia winy tej osoby i pracodawcy.
• Zadośćuczynienie i odszkodowanie z tytułu naruszenia zasady równego traktowania.
• Podwyższony minimalny poziom zadośćuczynienia w przypadku wielokrotnego naruszenia zasady równego traktowania.
• Ryzyko procesowe wynikające z możliwości zakwalifikowania ustalonego stanu faktycznego na innej podstawie prawnej niż wskazana przez pracownika.
• Koszty absencji, rotacji, sporów sądowych, utraty talentów i reputacji pracodawcy.

Nowelizacja przewiduje minimalne zadośćuczynienie za mobbing w wysokości sześciokrotności minimalnego wynagrodzenia oraz roszczenie regresowe pracodawcy wobec osoby, od której pochodziły zachowania mobbingowe.

Warsztat: „Decyzja zarządcza pod presją”

Uczestnicy otrzymują przypadek, w którym wysoko oceniany dyrektor osiąga bardzo dobre wyniki, ale wobec stylu zarządzania pojawiają się kolejne skargi.

Grupa podejmuje decyzję dotyczącą:

• zabezpieczenia pracowników;
• dalszej roli dyrektora;
• sposobu przeprowadzenia interwencji;
• zaangażowania HR, compliance lub prawnika;
• dokumentowania działań;
• komunikacji z zespołem;
• ryzyka braku reakcji.

Komunikacja menedżerska. Od ryzykownych słów do egzekwowania odpowiedzialności

Wczesne sygnały ostrzegawcze.

• Publiczne krytykowanie, zawstydzanie i ośmieszanie.
• Podważanie kompetencji i reputacji pracownika.
• Ignorowanie, izolowanie i wyłączanie z komunikacji.
• Utrudnianie dostępu do informacji, spotkań, zasobów i możliwości realizacji celów.
• Nierealne cele, sprzeczne polecenia i celowe tworzenie warunków prowadzących do niepowodzenia.
• Nieuzasadnione odsuwanie od odpowiedzialności.
• Plotkowanie i przyzwalanie na ośmieszanie pracownika.
• Ironia, sarkazm, krzyk, wulgaryzmy i agresywna komunikacja niewerbalna.
• Wywieranie presji za pomocą komunikatorów i wiadomości poza czasem pracy.
• Nadużywanie hierarchii, pozycji i przewagi informacyjnej.
• Zachowania nieformalne określane jako „mobbing na miękko”.
• Różnica pomiędzy intencją menedżera, uzasadnioną presją biznesową, skutkiem komunikacji.

Zgodne z prawem egzekwowanie odpowiedzialności i wyników.

• Formułowanie jasnych poleceń określających oczekiwany rezultat, standard, termin i zakres odpowiedzialności.
• Egzekwowanie wyników i reagowanie na niewykonanie polecenia bez agresji, zastraszania i personalnych ataków.
• Prowadzenie komunikacji pod presją czasu, kosztów, zmian organizacyjnych i oczekiwań biznesowych.
• Przekazywanie niepopularnych decyzji dotyczących premii, budżetów, odpowiedzialności, projektów i restrukturyzacji.
• Komunikowanie konsekwencji bez gróźb, publicznego zawstydzania i podważania pozycji zawodowej pracownika.
• Zachowanie spójności i obiektywnych standardów wobec różnych pracowników.
• Granica pomiędzy uzasadnioną krytyką pracy a ocenianiem, poniżaniem lub atakowaniem człowieka.

Case study: Audyt języka menedżerskiego. Od niepożądanych zachowań do konstruktywnego feedbacku. Ukryty komunikat z góry.

Uczestnicy analizują sposób, w jaki decyzje i wypowiedzi wyższego szczebla zarządzania są interpretowane na kolejnych poziomach organizacji. Celem jest rozpoznanie, jak presja na wynik może zostać przekształcona przez niższe szczeble zarządzania w zastraszanie, nadmierną kontrolę lub publiczne rozliczanie pracowników.

Jak skutecznie komunikować się w przypadku stwierdzenia zachowań niepożądanych

Feedback, rozmowa korygująca i dyscyplinująca.

• Jak przekazywać krytyczną informację zwrotną?
• Jak prowadzić rozmowę z menedżerem, którego styl pracy generuje skargi?
• Jak komunikować konsekwencje naruszenia standardów?
• Jak reagować na zaprzeczanie, opór, silne emocje i przerzucanie odpowiedzialności?
• Jak dokumentować przebieg rozmowy i podjęte ustalenia?
• Jak wykazać, że decyzje miały uzasadnienie merytoryczne, a nie charakter osobisty, dyskryminacyjny lub odwetowy?
• Kiedy rozmowa korygująca jest wystarczająca, a kiedy konieczne są działania formalne?

Symulacja: Rozmowa z pracownikiem w sytuacji zachowań wysokiego ryzyka.

Uczestnicy prowadzą symulacje spotkań z pracownikiem według podanego modelu „3 poziomy rozmowy z pracownikiem” (feedback, rozmowa korygująca i dyscyplinująca), wobec którego zgłoszono szereg niepożądanych zachowań:

• publiczne poniżanie pracowników;
• krzyk i wulgaryzmy;
• faworyzowanie wybranych osób;
• izolowanie pracowników;
• wywieranie presji na zespół poza godzinami pracy;
• działania odwetowe wobec osoby zgłaszającej problem.

Komunikacja inkluzywna i przeciwdziałanie dyskryminacji

Aspekty prawne.

• Dyskryminacja bezpośrednia i pośrednia.
• Molestowanie jako niepożądane zachowanie naruszające godność pracownika i tworzące zastraszającą, wrogą, poniżającą, upokarzającą lub uwłaczającą atmosferę.
• Dyskryminacja przez założenie – przypisanie pracownikowi określonej cechy, nawet jeżeli jej nie posiada.
• Dyskryminacja przez skojarzenie – gorsze traktowanie ze względu na powiązanie pracownika z inną osobą.
• Zachęcanie albo nakazywanie innej osobie naruszenia zasady równego traktowania.
• Niejednakowe traktowanie obiektywnie uzasadnione – kiedy nie stanowi dyskryminacji?
• Uprawdopodobnienie naruszenia przez pracownika i obowiązek wykazania przez pracodawcę, że nie dopuścił się naruszenia zasady równego traktowania.
• Znaczenie obiektywnych kryteriów podejmowania decyzji o awansie, premii, wynagrodzeniu, rozwoju i podziale odpowiedzialności.

Uchwalona nowelizacja wprost definiuje dyskryminację przez założenie i przez skojarzenie oraz określa zasady rozkładu ciężaru dowodu w sprawach dotyczących równego traktowania.

Case study: Decyzja obiektywnie uzasadniona czy dyskryminacja?

Kiedy decyzja może być podważona jako subiektywna. Obiektywne kryteria i uzasadnienie decyzji. Analiza przypadków. Awans. Podwyżka. Udział w strategicznym projekcie. Udział w szkoleniu. Praca hybrydowa. Zwolnienie.

Ćwiczenie: Natychmiastowa reakcja lidera.

Jak asertywnie reagować na następujące zachowania: dyskryminujący żart, stereotypizujący komentarz, wykluczanie pracownika, publiczne podważanie kompetencji, obraźliwą wypowiedź podczas spotkania, komentarz dotyczący wieku, płci, narodowości, języka lub niepełnosprawności.

Przyjmowanie zgłoszenia mobbingu lub dyskryminacji

• Jak przyjąć zgłoszenie pracownika?
• Jak słuchać bez oceniania, bagatelizowania i podważania relacji zgłaszającego?
• Jak odróżniać fakty, obserwacje, opinie i interpretacje?
• Jakie pytania może zadać menedżer?
• Jakich pytań i komentarzy należy unikać?
• Czego nie należy obiecywać pracownikowi?
• Dlaczego menedżer przyjmujący zgłoszenie nie powinien samodzielnie przesądzać, czy doszło do mobbingu?
• Jak zabezpieczyć dokumenty, wiadomości i inne informacje?
• Kiedy należy natychmiast zaangażować HR, compliance, dział prawny lub zarząd?
• Jak ocenić potrzebę zastosowania działań zabezpieczających?
• Jak chronić poufność, bezstronność oraz godność wszystkich stron?
• Jak reagować, gdy zgłoszenie dotyczy członka zarządu lub osoby o szczególnie silnej pozycji?
• Jak postępować w przypadku konfliktu interesów?
• Jak dokumentować zgłoszenie i wszystkie podjęte działania?
• Zakaz działań odwetowych wobec osoby zgłaszającej oraz osób udzielających jej wsparcia.
• Ochrona pracownika korzystającego z uprawnień oraz osoby wspierającej, z uwzględnieniem wyjątku dotyczącego osoby, która wiedziała, że do naruszenia nie doszło.

Ćwiczenie: „Pierwsze 30 minut po zgłoszeniu”.

Uczestnicy otrzymują zgłoszenie dotyczące zachowania dyrektora i opracowują:

1. sposób rozpoczęcia rozmowy;
2. pytania o konkretne zdarzenia;
3. informacje, które należy udokumentować;
4. działania zabezpieczające;
5. sposób przekazania sprawy do odpowiedniej jednostki;
6. komunikat o dalszych krokach;
7. działania zapobiegające odwetowi.

Symulacja rozmowy

Uczestnicy pracują w rolach:

• osoby zgłaszającej;
• przedstawiciela wyższej kadry;
• obserwatora oceniającego rozmowę na podstawie checklisty.

Postępowanie wyjaśniające i podejmowanie decyzji. Od pierwszej informacji do decyzji zarządczej

Przyjęcie zgłoszenia – standard prawny i zarządczy.

• Wymagania ustawowe nowelizacji w zakresie prewencji i reagowania. Wewnętrzne regulacje organizacji dotyczące prowadzenia postępowań.
• Rozróżnienie przyjęcia sygnałów, informacji, wstępnej oceny ryzyka i formalnego postępowania wyjaśniającego.

Prowadzenie rozmowy z osobą składającą skargę.

• Oddzielanie faktów i konkretnych zdarzeń od opinii, interpretacji i pogłosek.
• Zadawanie pytań o osoby, zachowania, czas, miejsce, częstotliwość, kontekst i dostępne materiały.
• Poszanowanie godności osoby zgłaszającej, osoby, której dotyczy zgłoszenie, świadków oraz zapewnienie poufności.
• Przeciwdziałanie działaniom odwetowym, w tym izolowaniu, odsuwaniu od projektów, pogarszaniu oceny pracy lub ograniczaniu dostępu do informacji.

Pierwsza ocena ryzyka i zabezpieczenie stron.

• Ustalenie, czy konieczne jest natychmiastowe zaangażowanie HR, compliance, działu prawnego, zarządu lub zewnętrznego eksperta.
• Ocena zagrożenia dla zdrowia, bezpieczeństwa, ciągłości pracy i ryzyka odwetu.
• Zabezpieczenie dokumentów, wiadomości, zapisów komunikatorów i innych źródeł informacji.
• Zastosowanie proporcjonalnych środków, które chronią strony, ale nie przesądzają wyniku postępowania.
• Rozważenie czasowej zmiany podległości, organizacji pracy lub zakresu kontaktu między stronami.
• Udokumentowanie powodów zastosowania albo niezastosowania działań zabezpieczających.

Bezstronne postępowanie wyjaśniające.

• Precyzyjne określenie zakresu sprawy i okoliczności wymagających wyjaśnienia.
• Dobór osób posiadających odpowiednie kompetencje, niezależność i upoważnienie.
• Identyfikowanie i eliminowanie konfliktów interesów.
• Zapewnienie alternatywnego trybu działania, gdy zgłoszenie dotyczy członka zarządu, dyrektora HR lub innej wpływowej osoby.
• Równe traktowanie stron i umożliwienie im przedstawienia stanowiska.
• Planowanie kolejności rozmów i zabezpieczania materiału.
• Oddzielanie dowodów od ocen, przekonań i informacji zasłyszanych.
• Ocena zachowań z uwzględnieniem ich częstotliwości, kontekstu, hierarchii, dynamiki władzy oraz skutków organizacyjnych.

Powołanie Komisji Antymobbingowej. Kompetencje i standard działania.

• Zasady powoływania, skład i kompetencje Komisji Antymobbingowej, jako jednego z możliwych rozwiązań organizacyjnych prowadzenia postępowań.
• Dobór członków posiadających wiedzę prawną, psychologiczną i organizacyjną oraz zapewnienie bezstronności.
• Gwarancja równego traktowania stron, poufności i ochrony danych.
• Rzetelne gromadzenie materiału, wysłuchanie stron i świadków oraz dokumentowanie ustaleń.
• Sporządzanie raportu zawierającego ocenę sprawy i rekomendacje dla pracodawcy.
• Oddzielenie ustaleń komisji od ostatecznych decyzji personalnych, dyscyplinujących i naprawczych podejmowanych przez pracodawcę.

Decyzje, dokumentacja i działania naprawcze.

• Dokumentowanie zgłoszenia, rozmów, materiału, działań zabezpieczających i przebiegu postępowania.
• Wskazanie, które okoliczności zostały potwierdzone, niepotwierdzone lub pozostały niemożliwe do rozstrzygnięcia.
• Oddzielenie kwalifikacji prawnej od oceny zgodności zachowania z regulaminami, wartościami i standardami organizacji.
• Przygotowanie uzasadnionej rekomendacji dla zarządu lub innego uprawnionego organu.
• Dobór proporcjonalnych działań korygujących, dyscyplinujących, organizacyjnych i prewencyjnych.
• Komunikowanie wyniku z poszanowaniem poufności, ochrony danych i praw stron.
• Monitorowanie ryzyka odwetu, eskalacji konfliktu i ponownego wystąpienia nieprawidłowości.
• Analiza przyczyn systemowych, takich jak presja na wynik, słaby nadzór, niejasny podział odpowiedzialności lub tolerowanie zachowań osób osiągających wysokie wyniki.

Nowe obowiązki prewencyjne pracodawcy i rola wyższej kadry

Realizacja obowiązków ustawowych – od formalnej zgodności do skutecznej praktyki organizacyjnej i dobrych praktyk wdrożeniowych.

• Zasady i regulacje wewnętrzne określające procedury oraz częstotliwość działań w zakresie ochrony godności pracowników, zapewnienia równego traktowania oraz przeciwdziałania dyskryminacji i mobbingowi, ujęte w układzie zbiorowym pracy, regulaminie pracy albo odrębnym regulaminie.
• Systematyczne przeciwdziałanie mobbingowi i nierównemu traktowaniu.
• Prewencja, a nie wyłącznie reagowanie po otrzymaniu skargi.
• Wykrywanie nieprawidłowości.
• Właściwe i terminowe reagowanie.
• Działania naprawcze - środki adekwatne do ustalonych nieprawidłowości.
• Wsparcie osób dotkniętych mobbingiem lub nierównym traktowaniem.
• Określenie odpowiedzialności zarządu, HR, compliance, działu prawnego, komisji i menedżerów liniowych.
• Zapewnienie odpowiednich zasobów, kompetencji i niezależności osobom przyjmującym zgłoszenia.
• Monitorowanie skuteczności procedur.
• Okresowe szkolenia i przypominanie zasad.
• Analiza danych dotyczących skarg, rotacji, absencji, odejść i konfliktów.
• Reagowanie na sygnały nieformalne i powtarzające się problemy w konkretnych zespołach.

Warsztat: Audyt gotowości prawnej i organizacyjnej pracodawcy. Analiza systemu prewencji oraz reagowania.

Uczestnicy pracują na uporządkowanej liście kryteriów obejmujących najważniejsze elementy systemu przeciwdziałania mobbingowi i dyskryminacji. Oceniają poziom przygotowania organizacji, identyfikują luki prawne, proceduralne i zarządcze oraz wskazują obszary wymagające pilnej interwencji i priorytety wdrożeniowe. Roadmap.

Budowanie systemu prewencji i kultury odpowiedzialności

• Rola zarządu w wyznaczaniu standardów kultury organizacyjnej.
• Dlaczego sama procedura nie chroni organizacji?
• Przejrzyste zasady oceniania, awansu, wynagradzania i rozwoju.
• Regularny feedback i rozmowy indywidualne.
• Diagnozowanie ryzyka w zespołach o wysokiej rotacji lub absencji.
• Włączanie ryzyka psychospołecznego do systemu zarządzania organizacją.
• Standardy zachowania obowiązujące również osoby osiągające ponadprzeciętne wyniki.
• Weryfikacja kompetencji menedżerskich przy awansach.
• Szkolenia dla kadry kierowniczej i pracowników.
• Badania atmosfery, relacji, bezpieczeństwa psychologicznego i znajomości procedur.
• Monitorowanie powtarzalności zgłoszeń i problemów.
• Odpowiedzialność za brak reakcji na wczesne sygnały.

Ćwiczenie: Roadmap.

Uczestnicy opracowują mapę drogową działań, które pozwolą przełożyć wartości organizacji na konkretne standardy zarządzania, prewencji i reagowania. Identyfikują najważniejsze luki, ustalają priorytety, terminy oraz odpowiedzialność zarządu, HR i kadry menedżerskiej. Opracowana Roadmapa może stanowić praktyczną podstawę do podejmowania i koordynowania dalszych działań zarządczych w organizacji.

Szkolenie daje wyższej kadrze wiedzę prawną i przede wszystkim narzędzia potrzebne do podejmowania trafnych decyzji, ograniczania ryzyka i budowania odpowiedzialnej kultury zarządzania. Uczestnicy wychodzą z konkretnymi rozwiązaniami, które mogą zostać bezpośrednio wykorzystane w organizacji.

• Większe bezpieczeństwo decyzji zarządczych – jasne rozróżnienie wymagającego zarządzania od zachowań generujących ryzyko mobbingu, dyskryminacji lub naruszenia godności.
• Mniejsze ryzyko prawne i reputacyjne – lepsze przygotowanie do rozpoznawania zagrożeń, reagowania na zgłoszenia i dokumentowania działań organizacji.
• Skuteczne reagowanie przed eskalacją – umiejętność wychwytywania sygnałów ostrzegawczych, zanim problem przerodzi się w konflikt, formalną skargę lub kryzys.
• Profesjonalne rozmowy menedżerskie – gotowe modele prowadzenia rozmów interwencyjnych, korygujących i dyscyplinujących, także wobec menedżerów wysokiego szczebla.
• Spójny system odpowiedzialności – uporządkowanie ról zarządu, HR, compliance, działu prawnego, komisji i kadry menedżerskiej.
• Wiarygodne postępowania wyjaśniające – standardy bezstronności, poufności, ochrony stron, zarządzania konfliktem interesów i zabezpieczania materiału.
• Silniejsza kultura przywództwa – przełożenie wartości organizacji na codzienne decyzje, standardy komunikacji i sposób egzekwowania wyników.
• Większe zaufanie pracowników – bezpieczne kanały zgłaszania, ochrona przed odwetem oraz przewidywalny sposób reagowania na nieprawidłowości.
• Lepsza kontrola ryzyka organizacyjnego – wykorzystanie danych dotyczących rotacji, absencji, konfliktów i zgłoszeń do identyfikowania obszarów wymagających interwencji.
• Gotowy kierunek dalszych działań – opracowana roadmapa może stanowić podstawę do wdrażania, koordynowania i monitorowania działań zarządczych w organizacji.

Szkolenie jest szczególnie wartościowe dla organizacji, które chcą przygotować kadrę do realizacji nowych obowiązków prawnych, uporządkować system reagowania na nieprawidłowości oraz ograniczyć ryzyko wynikające z decyzji i praktyk zarządczych.

Szkolenie jest przeznaczone dla osób, które podejmują kluczowe decyzje dotyczące pracowników, standardów zarządzania oraz bezpieczeństwa organizacji, w szczególności dla:

• Członków zarządu i kadry zarządzającej.
• Dyrektorów zarządzających, operacyjnych i personalnych.
• Menedżerów wyższego szczebla odpowiedzialnych za rozbudowane struktury i zespoły.
• Osób kierujących obszarami HR, compliance i employee relations.
• Przedstawicieli działów prawnych oraz osób odpowiedzialnych za zarządzanie ryzykiem.
• Członków i przewodniczących komisji antymobbingowych.
• Osób nadzorujących postępowania wyjaśniające i działania naprawcze.
• Liderów odpowiedzialnych za kulturę organizacyjną, standardy przywództwa i bezpieczeństwo psychologiczne.

Dlaczego to szkolenie działa w praktyce?

• Łączy prawo z realiami zarządzania.
• Pokazuje granice odpowiedzialnego zarządzania.
• Opiera się na sytuacjach wysokiego ryzyka.
• Przygotowuje do podejmowania trudnych decyzji.
• Rozwija praktyczne kompetencje komunikacyjne.
• Przygotowuje do właściwej reakcji na zgłoszenie.
• Porządkuje odpowiedzialność w organizacji.
• Dostarcza konkretnych narzędzi.
• Przekłada wartości na standardy zarządzania.
• Kończy się planem dalszych działań.

Szkolenie prowadzone jest w formule intensywnego warsztatu strategicznego, łączącego wiedzę prawną, psychologię organizacji, komunikację menedżerską oraz zarządzanie ryzykiem. Krótkie wprowadzenia eksperckie są na bieżąco przekładane na decyzje, rozmowy i działania, z którymi mierzy się wyższa kadra kierownicza.

Eksperckie wprowadzenia prawne i zarządcze.

Najważniejsze zagadnienia prawne przedstawiane są w kontekście odpowiedzialności pracodawcy, zarządu i kadry kierowniczej. Uczestnicy analizują praktyczne znaczenie przepisów dla sposobu zarządzania, egzekwowania wyników, podejmowania decyzji personalnych oraz reagowania na nieprawidłowości.

Studia przypadków wysokiego ryzyka.

Uczestnicy pracują na wielowątkowych sytuacjach dotyczących m.in. nadużywania przewagi hierarchicznej, skarg na skutecznych menedżerów, konfliktów na najwyższych szczeblach oraz zgłoszeń przeciwko osobom posiadającym silną pozycję w organizacji.

Symulacje rozmów menedżerskich.

Ćwiczone są rozmowy interwencyjne, korygujące i dyscyplinujące, przyjmowanie zgłoszeń oraz komunikowanie trudnych decyzji. Uczestnicy otrzymują informację zwrotną na podstawie kryteriów prawnych, psychologicznych i zarządczych.

Ćwiczenia decyzyjne.

Uczestnicy podejmują decyzje dotyczące zabezpieczenia pracowników, uruchomienia postępowania, doboru działań naprawczych oraz reakcji wobec menedżera generującego ryzyko. Każda decyzja analizowana jest pod kątem skutków prawnych, personalnych, operacyjnych i reputacyjnych.

Analiza dynamiki władzy.

Ćwiczenia pokazują, jak hierarchia, presja na wynik, zależność służbowa i nieformalne przyzwolenie wpływają na zachowania menedżerów i pracowników. Uczestnicy rozpoznają mechanizmy sprzyjające milczeniu, odwetowi, esalacji konfliktów i ukrywaniu problemów.

Praca na dokumentacji sprawy.

Uczestnicy analizują przykładowe zgłoszenia, wiadomości, relacje świadków, oceny okresowe i dane organizacyjne. Oddzielają fakty od interpretacji, identyfikują luki dowodowe oraz przygotowują rekomendacje dla zarządu.

Audyt gotowości organizacji.

Na podstawie checklisty uczestnicy oceniają kanały zgłaszania, podział odpowiedzialności, zasady ochrony przed odwetem, sposób powoływania komisji, dokumentowanie działań oraz skuteczność systemu prewencji.

Moderowana wymiana doświadczeń.

Dyskusje umożliwiają porównanie praktyk stosowanych w różnych obszarach organizacji oraz analizę rzeczywistych wyzwań uczestników, z zachowaniem zasad poufności i bezpieczeństwa rozmowy.

Testy i quizy utrwalające wiedzę.

Test początkowy, krótkie quizy oraz końcowa analiza przypadku pozwalają sprawdzić umiejętność kwalifikowania zachowań, oceny ryzyka i wyboru właściwej ścieżki działania.

Opracowanie roadmapy działań.

Na zakończenie uczestnicy przygotowują mapę drogową wdrożenia lub doskonalenia systemu prewencji. Roadmapa wskazuje priorytety, odpowiedzialność, terminy i mierniki skuteczności, dzięki czemu może stanowić podstawę dalszych działań zarządczych w organizacji.

Szkolenie zamknięte, dostępne jest w dwóch wariantach (jednodniowym i dwudniowym), różniących się intensywnością pracy oraz dostosowaniem części warsztatowo-treningowej.

Szkolenie może być prowadzone w formule online lub stacjonarnej. W przypadku wyboru szkolenia w wersji dwudniowej rekomendujemy formułę stacjonarną.

Szkolenie. Wariant jednodniowy – skondensowana formuła ekspercka

Skondensowana formuła dla organizacji, które chcą w krótkim czasie uporządkować najważniejsze zagadnienia prawne, zarządcze i komunikacyjne związane z przeciwdziałaniem mobbingowi i dyskryminacji.

Najważniejsze korzyści:

• dostęp do najważniejszej wiedzy bez konieczności dojazdu;
• oszczędność czasu i łatwe połączenie szkolenia z obowiązkami zawodowymi;
• uporządkowanie kluczowych obowiązków pracodawcy i kadry zarządzającej;
• poznanie zasad reagowania na zgłoszenia i prowadzenia trudnych rozmów;
• analiza najczęstszych ryzyk występujących w praktyce menedżerskiej;
• możliwość udziału osób z różnych lokalizacji.

To dobre rozwiązanie dla kadry, która potrzebuje intensywnego, eksperckiego wprowadzenia oraz konkretnych standardów możliwych do zastosowania bezpośrednio po szkoleniu.

Szkolenie. Wariant dwudniowy – rozbudowana formuła warsztatowa

Rozbudowana formuła warsztatowa przeznaczona dla organizacji, które chcą nie tylko poznać przepisy i standardy, lecz także przećwiczyć ich stosowanie w złożonych sytuacjach zarządczych oraz przygotować działania wdrożeniowe w obszarach wymaganych przez ustawę, dla kontroli i minimalizacji ryzyk.

Najważniejsze korzyści:

• więcej czasu na pogłębioną analizę prawa, psychologii organizacji i dynamiki władzy;
• rozbudowane studia przypadków i symulacje rozmów;
• możliwość przećwiczenia reagowania na zgłoszenia i podejmowania decyzji pod presją;
• analiza postępowań wyjaśniających i pracy komisji antymobbingowej;
• indywidualna informacja zwrotna od trenera;
• wymiana doświadczeń z przedstawicielami innych organizacji;
• opracowanie rekomendacji i roadmapy dalszych działań.

Dwudniowa formuła pozwala przejść od wiedzy do praktycznych kompetencji oraz przygotować uczestników do podejmowania odpowiedzialnych decyzji w sytuacjach wysokiego ryzyka.

Uzgodnienia dotyczące realizacji

Termin, godziny oraz szczegółowy harmonogram szkolenia ustalane są indywidualnie, z uwzględnieniem potrzeb organizacyjnych Zamawiającego oraz dostępności uczestników.

Harmonogram szkolenia obejmuje 6 godzin zegarowych dziennie, w tym przerwy.

Organizacja szkolenia online

Szkolenie prowadzone jest za pośrednictwem uzgodnionej platformy komunikacyjnej. Przed rozpoczęciem spotkania uczestnicy otrzymują szczegółowe informacje dotyczące sposobu logowania oraz wymagań technicznych.

Rekomendowane jest zalogowanie się na platformę około 15 minut przed rozpoczęciem szkolenia w celu weryfikacji połączenia, dźwięku i ustawień urządzenia.

Formuła online zapewnia uczestnikom możliwość bezpośredniego kontaktu z prowadzącym, zadawania pytań, konsultowania omawianych zagadnień oraz udziału w analizie przypadków na każdym etapie szkolenia.

Wymagania techniczne

Do prawidłowego udziału w szkoleniu niezbędne jest urządzenie z dostępem do stabilnego połączenia internetowego, w szczególności komputer lub laptop, wyposażone w mikrofon i głośniki albo słuchawki.

Kamera jest rekomendowana ze względu na interaktywny charakter szkolenia, jednak jej wykorzystanie może zostać uzgodnione z Zamawiającym.

Warunki finansowe

Wynagrodzenie za realizację szkolenia ustalane jest indywidualnie i zależy między innymi od:

• zakresu merytorycznego szkolenia;
• czasu jego trwania;
• liczby uczestników;
• poziomu dostosowania programu do potrzeb organizacji;
• zakresu dodatkowych konsultacji i materiałów;
• ewentualnego przygotowania analizy przypadków przekazanych przez Zamawiającego.

Do ustalonej ceny zostanie doliczony podatek VAT według obowiązującej stawki.

W przypadku podmiotów finansujących usługę szkoleniową w wymaganej części ze środków publicznych może istnieć możliwość zastosowania zwolnienia z podatku VAT, po spełnieniu warunków określonych w obowiązujących przepisach oraz przekazaniu HIGH INTERNATIONAL stosownego oświadczenia.

Zakres świadczeń może zostać rozszerzony między innymi o konsultację poszkoleniową, analizę dokumentacji wewnętrznej, ocenę procedur lub przygotowanie rekomendacji dla organizacji.

Ochrona praw autorskich

Bez uprzedniej zgody HIGH INTERNATIONAL nie jest dopuszczalne nagrywanie, utrwalanie, kopiowanie, rozpowszechnianie ani udostępnianie przebiegu szkolenia lub jego fragmentów.

Treść szkolenia, prezentacje, materiały szkoleniowe, opracowania, wzory dokumentów oraz pozostałe materiały udostępnione uczestnikom podlegają ochronie na podstawie przepisów prawa autorskiego.

Materiały mogą być wykorzystywane przez uczestników wyłącznie na potrzeby wewnętrzne organizacji, w zakresie uzgodnionym z HIGH INTERNATIONAL. Ich publikowanie, dalsze rozpowszechnianie, przekazywanie osobom trzecim lub wykorzystywanie w celach komercyjnych wymaga uprzedniej zgody HIGH INTERNATIONAL.

Ochrona informacji i poufność

Przypadki oraz informacje dotyczące organizacji, omawiane podczas szkolenia, traktowane są jako poufne i wykorzystywane wyłącznie w celu realizacji uzgodnionego programu.

Uczestnicy powinni przedstawiać sytuacje zawodowe w sposób ograniczający możliwość identyfikacji konkretnych osób, chyba że Zamawiający uzgodni z HIGH INTERNATIONAL inne zasady pracy z materiałem wewnętrznym.