Jedno zdanie za daleko. Nie przekraczaj granic

Nowe przepisy antymobbingowe – co zmienia się dla menedżera?
Najważniejsze zagadnienia i zmiany w ustawie antymobbingowej omawiane na praktycznych przykładach z życia menedżerów i zespołów.

• Nowa definicja mobbingu oparta na uporczywym nękaniu pracownika.
• Formy mobbingu ze względu na układ relacji: mobbing pionowy i poziomy. Odróżnianie mobbingu od dyskryminacji, molestowania i molestowania seksualnego.
• Mobbing, konflikt czy przekroczenie granic? Jak prawidłowo ocenić sytuację?
• Zachowania powtarzalne, nawracające lub stałe – kiedy pojedyncze sytuacje zaczynają tworzyć niebezpieczny schemat?
• Mobbing w formie werbalnej, pozawerbalnej i fizycznej, również za pośrednictwem poczty elektronicznej, komunikatorów i innych kanałów cyfrowych.
• Mobbing ze strony przełożonego, współpracownika, podwładnego, grupy osób lub osoby zatrudnionej na innej podstawie.
• Nakazywanie, zachęcanie lub przyzwalanie na niewłaściwe traktowanie pracownika.
• Systematyczna prewencja, wykrywanie zagrożeń, reagowanie, działania naprawcze i wsparcie osób dotkniętych mobbingiem.
• Odpowiedzialność finansowa pracodawcy i możliwość dochodzenia przez niego zwrotu poniesionej szkody od osoby odpowiedzialnej za mobbing.

Ćwiczenie: „Co naprawdę zmienia ustawa?”

Uczestnicy otrzymują zestaw krótkich sytuacji menedżerskich. Każdy przypadek kończy się decyzją: dopuszczalne – ryzykowne – niedopuszczalne – wymagające dalszego wyjaśnienia.

• Mobbing a jednorazowe niewłaściwe zachowanie.
• Mobbing a konflikt między pracownikami.
• Mobbing a dyskryminacja, molestowanie i naruszenie dóbr osobistych.
• Mobbing a uzasadniona krytyka pracy.
• Uzasadniona kontrola, czy nękanie?

Siedem zachowań menedżera, które mogą przekroczyć granicę. Praktyczna analiza przykładowych zachowań

1. Upokarzanie pracownika.
2. Uwłaczanie jego godności.
3. Zastraszanie i nieuzasadnione grożenie konsekwencjami.
4. Systematyczne zaniżanie oceny przydatności zawodowej.
5. Nieuzasadniona krytyka, poniżanie i ośmieszanie.
6. Utrudnianie wykonywania zadań, dostępu do informacji, komunikacji lub wykorzystania kompetencji.
7. Izolowanie pracownika albo eliminowanie go z zespołu.

Studium przypadków: „Tak się u nas mówi”

Uczestnicy analizują sytuacje. Wskazują zachowania wymagające natychmiastowego przerwania oraz działania, które powinien podjąć menedżer będący świadkiem takiej sytuacji.

• „Do niczego się nie nadajesz”.
• „Na twoje miejsce czeka dziesięciu innych”.
• „Nie zapraszajmy go na spotkania, bo tylko przeszkadza”.
• „Nie dawajcie jej informacji. Zobaczymy, jak sobie poradzi”.
• „Wszyscy już zrozumieli, tylko ty jak zwykle nie”.
• regularne wyśmiewanie błędów przy zespole,
• odbieranie obowiązków bez wyjaśnienia,
• przeciążanie pracownika zadaniami niemożliwymi do wykonania,
• celowe pomijanie w komunikacji,
• nakłanianie zespołu do ignorowania wybranej osoby.

Jedno zdanie za daleko – trening bezpiecznej komunikacji

• Jak słowa menedżera są odbierane w warunkach zależności służbowej?
• Komunikat stanowczy a komunikat agresywny.
• Krytyka wykonania zadania a atak na pracownika.
• Fakty, interpretacje, oceny i etykiety.
• Komunikacja pod wpływem presji, frustracji i złości.
• Ryzyko związane z wiadomościami e-mail, komunikatorami i czatami zespołowymi.
• Żart, ironia i sarkazm w relacji przełożony–pracownik.

Trening: „Powiedz to inaczej”

Uczestnicy przekształcają ryzykowne komunikaty w wypowiedzi, które w sposób asertywny i konstruktywny wskazują problem, określają oczekiwany standard działania oraz pozwalają egzekwować odpowiedzialność bez naruszania godności pracownika. Narzędzie FAKT - USTOSUNKOWANIE - KONSEKWENCJE – OCZEKIWANIE - STANDARD - SANKCJE.

• „Ile razy mam ci to jeszcze tłumaczyć?”
• „Z tobą zawsze jest jakiś problem”.
• „Nie interesują mnie twoje wymówki”.
• „Może ta praca jest po prostu nie dla ciebie”.
• „Wszyscy przez ciebie tracimy czas”.
• „Albo się dostosujesz, albo wiesz, gdzie są drzwi”.
• „Zrób to po godzinach, skoro nie potrafisz wyrobić się w pracy”.

Jak wymagać, oceniać i wyciągać konsekwencje bez ryzyka mobbingu? Uzasadnione działania menedżerskie

• Prawo menedżera do wydawania poleceń, kontrolowania pracy i egzekwowania standardów.
• Uzasadniona i wyrażona we właściwej formie krytyka nie jest mobbingiem.
• Jak rozliczać niewykonanie polecenia?
• Jak reagować na powtarzające się błędy?
• Jak prowadzić rozmowę dotyczącą spadku jakości lub wydajności?
• Jak informować o konsekwencjach bez zastraszania?
• Jak zachować proporcjonalność i równe standardy?
• Jak nie przenosić presji wyniku na pracowników?
• Kiedy problem wymaga włączenia HR lub przełożonego wyższego szczebla?

Trening: Symulacje trudnych rozmów z pracownikami.

Podczas ćwiczenia uczestnicy prowadzą symulowane rozmowy z pracownikami w sytuacjach wymagających stanowczej reakcji. Szczególny nacisk położony jest na komunikację, która pozwala egzekwować odpowiedzialność bez agresji, poniżania i eskalowania konfliktu. Po każdej symulacji uczestnicy otrzymują informację zwrotną dotyczącą skuteczności komunikatu, ryzykownych sformułowań oraz możliwych sposobów poprawy reakcji menedżerskiej.

• niewykonania polecenia,
• powtarzające się błędy,
• naruszenia zasad bezpieczeństwa,
• lekceważące zachowania,
• odmowa współpracy,
• konflikt z innym pracownikiem,
• niezrealizowanie wyniku,
• konieczność zastosowania konsekwencji służbowych.

Mobbing w różnych relacjach zawodowych – jak rozpoznawać jego źródła i właściwie reagować

• Mobbing poziomy – między współpracownikami.
• Nękanie przełożonego przez podwładnego lub grupę pracowników.
• Wykluczanie nowego pracownika przez zespół.
• Plotki, ośmieszanie, ignorowanie i sabotowanie pracy.
• Nakłanianie innych do izolowania pracownika.
• Odpowiedzialność menedżera za brak reakcji na zachowania zespołu.
• Jak reagować, gdy sprawcą jest najlepszy specjalista albo pracownik osiągający najwyższe wyniki?
• Jak nie dopuścić do „karania przez zespół” osoby zgłaszającej problem?
• Rodzaje interwencji menedżerskiej.

Ćwiczenie: „Wszyscy wiedzieli, nikt nie zareagował”.

Uczestnicy analizują rozwój sytuacji, w której nasilają się zachowania niepożądane w zespole. Zadaniem uczestników jest wskazanie momentu, w którym menedżer powinien zareagować, oraz zaplanowanie konkretnej interwencji.

• pomijanie w komunikacji,
• niedopuszczanie do informacji,
• wyśmiewanie,
• obwinianie za błędy zespołu,
• izolowanie podczas przerw,
• wykluczanie ze wspólnych działań.

Pracownik mówi: „Doświadczam mobbingu” – pierwsza reakcja menedżera

• Czego menedżer powinien wysłuchać, a czego nie powinien samodzielnie rozstrzygać?
• Jak nie bagatelizować zgłoszenia?
• Jak unikać obietnic, których nie można spełnić?
• Dlaczego nie należy prowadzić spontanicznej konfrontacji stron?
• Poufność i ograniczenie kręgu osób posiadających informacje.
• Zabezpieczenie pracownika przed dalszymi niewłaściwymi zachowaniami.
• Przekazanie zgłoszenia zgodnie z procedurą.
• Kiedy sytuacja wymaga natychmiastowej interwencji?
• Jak zachować neutralność bez okazywania obojętności?

Symulacja: „Pierwsze 15 minut po zgłoszeniu”.

Menedżer prowadzi pierwszą rozmowę z pracownikiem, który wskazuje na niepożądane zachowania wobec niego. Uczestnicy ćwiczą: aktywne słuchanie, zadawanie pytań o fakty, przyjęcie informacji bez osądzania, wyjaśnienie dalszych kroków, przekazanie sprawy do właściwej osoby lub jednostki, sporządzenie neutralnej notatki.

Najczęstsze błędy omawiane podczas ćwiczenia

• „Na pewno przesadzasz”.
• „On już taki jest”.
• „Musicie się sami dogadać”.
• „Nie róbmy z tego oficjalnej sprawy”.
• „Porozmawiam z nim od razu i wszystko wyjaśnimy”.
• „Lepiej nikomu o tym nie mów”.
• przekazywanie informacji osobom niezwiązanym ze sprawą,
• próba samodzielnego ustalenia, czy „to już jest mobbing”.

Zakaz odwetu – jak chronić osobę zgłaszającą i wspierającą?

• Zakaz niekorzystnego traktowania pracownika korzystającego ze swoich uprawnień.
• Ochrona pracownika, który udzielił wsparcia osobie zgłaszającej naruszenie.
• Odwet bezpośredni i ukryty.
• Zmiana grafiku, odebranie zadań, pominięcie przy premii lub awansie.
• Wykluczanie ze spotkań po złożeniu skargi.
• Obniżenie oceny pracy bez obiektywnego uzasadnienia.
• Stygmatyzowanie pracownika jako „konfliktowego” albo „nielojalnego”.
• Jak podejmować uzasadnione decyzje kadrowe wobec osoby, która złożyła zgłoszenie?

Case study: „Decyzja czy odwet?”

Uczestnicy oceniają działania podjęte po zgłoszeniu i sprawdzają, czy opierają się one na obiektywnych kryteriach i stanowią uzasadnioną decyzję menedżerską, czy też są formą odwetu.

• uzasadnioną decyzją organizacyjną,
• środkiem ochronnym,
• nieświadomym odwetem,
• próbą ukarania pracownika za zgłoszenie.

Dokumentowanie bez emocji. Fakty, które chronią strony, menedżera i organizację.

• Dlaczego dokumentacja jest elementem odpowiedzialnego zarządzania?
• Jak opisywać zachowanie, a nie oceniać człowieka?
• Jak dokumentować polecenia, oczekiwania i terminy?
• Jak sporządzać notatki z trudnych rozmów?
• Jak zapisywać ustalone działania i konsekwencje?
• Jak dokumentować reakcję na zgłoszenie?
• Jakich sformułowań nie używać w wiadomościach i notatkach?
• Znaczenie spójności pomiędzy oceną pracownika, wynikami i podjętymi decyzjami.
• Kiedy dokumentacja pomaga, a kiedy może stać się dowodem niewłaściwego traktowania?

Warsztat dokumentacyjny.

Uczestnicy otrzymują przykładowe wiadomości e-mail, notatki służbowe, oceny okresowe, polecenia, fragmenty korespondencji na komunikatorze, opisy zachowań pracownika. Ich zadaniem jest wskazanie ryzyka i przygotowanie profesjonalnej, rzeczowej wersji dokumentu.

Menedżer jako pierwsza linia prewencji

• Rola menedżera w systematycznym przeciwdziałaniu mobbingowi.
• Jak rozpoznawać pierwsze sygnały: napięcie, izolację, skargi, absencję, rotację i pogorszenie współpracy?
• Jak reagować na „drobne” zachowania, zanim utworzą powtarzalny schemat?
• Regularne przypominanie standardów zespołowi.
• Równe zasady oceniania, przydzielania zadań, premii i możliwości rozwoju.
• Znaczenie reakcji na żarty, komentarze i zachowania naruszające godność.
• Współpraca menedżera z HR, compliance, zarządem i komisją antymobbingową.
• Jak budować kulturę, w której zgłoszenie problemu nie oznacza ryzyka dla pracownika?

Ćwiczenie: Mapa ryzyk i Roadmap.

Uczestnicy identyfikują sytuacje największej presji, momenty sprzyjające konfliktom, pracowników zagrożonych izolacją, niejasne zasady, ryzykowne zachowania i praktyki komunikacyjne. Ustalają obszary wymagające interwencji oraz harmonogram działania na najbliższe 3 miesiące. Omawiają potencjalne korzyści i zagrożenia w przypadku braku podjęcia działań menedżerskich.

Szkolenie rozwija praktyczne umiejętności potrzebne menedżerom do stanowczego zarządzania zespołem, egzekwowania odpowiedzialności i reagowania na niewłaściwe zachowania zgodnie z wymaganiami nowych regulacji antymobbingowych, które mają wejść w życie.

Po szkoleniu uczestnicy będą potrafili:

• trafnie oceniać trudne sytuacje i odróżniać mobbing od konfliktu, jednorazowego niewłaściwego zachowania, uzasadnionej krytyki lub prawidłowego egzekwowania obowiązków;
• podejmować bezpieczne decyzje menedżerskie w sytuacjach niejednoznacznych, wymagających szybkiej reakcji, dalszego wyjaśnienia albo włączenia HR;
• wydawać polecenia, oceniać pracę i egzekwować wyniki bez agresji, zastraszania, poniżania i naruszania godności pracownika;
• prowadzić trudne rozmowy z pracownikami, między innymi w przypadku niewykonania polecenia, powtarzających się błędów, spadku jakości pracy, odmowy współpracy lub naruszenia zasad;
• dobierać właściwe słowa pod presją, tak aby komunikat był stanowczy, konkretny i skuteczny, ale nie przekraczał granic dopuszczalnej komunikacji;
• informować o konsekwencjach służbowych w sposób proporcjonalny, uzasadniony i oparty na obiektywnych kryteriach;
• rozpoznawać pierwsze sygnały nękania, izolowania, ośmieszania i wykluczania oraz reagować, zanim zachowania utworzą powtarzalny schemat;
• przerywać niewłaściwe zachowania w zespole, również wtedy, gdy ich źródłem jest ceniony specjalista, grupa pracowników albo podwładny;
• prawidłowo reagować na zgłoszenie mobbingu, bez bagatelizowania problemu, pochopnego oceniania stron i prowadzenia nieprzemyślanej konfrontacji;
• chronić osobę zgłaszającą przed odwetem oraz odróżniać uzasadnioną decyzję kadrową od działania, które może zostać uznane za formę represji;
• dokumentować polecenia, rozmowy i decyzje w sposób rzeczowy, neutralny i chroniący pracownika, menedżera oraz organizację;
• rozpoznawać własne ryzykowne nawyki komunikacyjne i zastępować je skuteczniejszymi sposobami zarządzania;
• budować autorytet oparty na konsekwencji, jasnych zasadach i odpowiedzialności, a nie na strachu, presji i przewadze służbowej;
• przygotować plan konkretnych działań prewencyjnych, które można wdrożyć w zespole bezpośrednio po szkoleniu.

Szkolenie jest przeznaczone dla osób, które na co dzień zarządzają pracownikami, podejmują decyzje dotyczące pracy zespołu i odpowiadają za właściwe reagowanie na konflikty, skargi oraz niepożądane zachowania. Szkolenie jest szczególnie wartościowe dla organizacji, które chcą przygotować kadrę zarządzającą do nowych obowiązków związanych z przeciwdziałaniem mobbingowi oraz ograniczyć ryzyko błędnych decyzji, niewłaściwej komunikacji i braku reakcji na niepokojące zachowania.

Szkolenie jest szczególnie polecane dla:

• Dyrektorów, kierowników i menedżerów zespołów.
• Kierowników produkcji, brygadzistów i liderów operacyjnych.
• Menedżerów, którzy egzekwują wyniki, oceniają pracę i podejmują decyzje personalne.
• Osób obejmujących po raz pierwszy stanowisko kierownicze.
• Pracowników działów HR, People & Culture i compliance.
• Osób odpowiedzialnych za przyjmowanie zgłoszeń i prowadzenie trudnych rozmów.
• Menedżerów pracujących w środowisku wysokiej presji, zmian organizacyjnych lub nasilonych konfliktów.

Dlaczego to szkolenie działa w praktyce?

To szkolenie działa, ponieważ przygotowuje menedżerów nie tylko do rozpoznawania mobbingu, ale przede wszystkim do podejmowania odpowiedzialnych decyzji, prowadzenia profesjonalnych rozmów i właściwego reagowania, zanim trudna sytuacja przerodzi się w poważny problem pracowniczy lub prawny.

• Opiera się na ćwiczeniach. a nie tylko na przekazywaniu wiedzy.
• Rozwija konkretne umiejętności menedżerskie.
• Przygotowuje do podejmowania trudnych decyzji.
• Pokazuje, co powiedzieć i co zrobić.
• Łączy prawo z realiami zarządzania.
• Wykorzystuje metody trenerskie i coachingowe.
• Uczy reagowania pod presją.
• Przekłada się na konkretne zmiany po szkoleniu.

Szkolenie prowadzone jest w formule intensywnego warsztatu menedżerskiego. Uczestnicy nie ograniczają się do poznawania przepisów, lecz analizują sytuacje z codziennej pracy, podejmują decyzje, ćwiczą rozmowy oraz otrzymują informację zwrotną dotyczącą sposobu reagowania.

Podczas szkolenia wykorzystywane są:

• Ćwiczenia decyzyjne – ocena sytuacji i wybór właściwej reakcji menedżerskiej.
• Symulacje trudnych rozmów – trening stanowczej komunikacji, egzekwowania odpowiedzialności i stawiania granic.
• Case study – analiza konfliktów, zgłoszeń, zachowań niepożądanych i ryzyka odwetu.
• Trening komunikacyjny – przekształcanie ryzykownych wypowiedzi w komunikaty oparte na faktach, oczekiwaniach i standardach.
• Warsztaty dokumentacyjne – przygotowywanie rzeczowych notatek, poleceń i zapisów z rozmów.
• Ćwiczenia coachingowe – analiza własnego stylu zarządzania, reakcji pod presją i sposobu podejmowania decyzji.
• Informacja zwrotna od prowadzącej – wskazanie mocnych stron, ryzyk oraz możliwych sposobów poprawy działania.
• Mapa ryzyk i Roadmap – zaplanowanie konkretnych działań możliwych do wdrożenia po szkoleniu.

Metody szkoleniowe pozwalają uczestnikom przećwiczyć reakcje w bezpiecznych warunkach, zweryfikować własne nawyki oraz przygotować się do podejmowania odpowiedzialnych decyzji w rzeczywistych sytuacjach menedżerskich.

Szkolenie zamknięte może być prowadzone w formule online lub stacjonarnej. Program, przykłady oraz część warsztatowo-treningowa są dostosowywane do specyfiki organizacji, poziomu odpowiedzialności uczestników i najczęstszych sytuacji występujących w ich codziennej pracy.

Jednodniowa formuła ma intensywny, skondensowany i praktyczny charakter. Pozwala w krótkim czasie uporządkować najważniejsze zagadnienia prawne, zarządcze i komunikacyjne związane z przeciwdziałaniem mobbingowi oraz odpowiedzialnym zarządzaniem zespołem.

Uzgodnienia dotyczące realizacji

Termin, godziny oraz szczegółowy harmonogram szkolenia ustalane są indywidualnie, z uwzględnieniem potrzeb organizacyjnych Zamawiającego oraz dostępności uczestników.

Szkolenie trwa 6 godzin zegarowych, łącznie z przerwami.

Organizacja szkolenia online

Szkolenie prowadzone jest za pośrednictwem uzgodnionej platformy komunikacyjnej. Przed rozpoczęciem spotkania uczestnicy otrzymują szczegółowe informacje dotyczące sposobu logowania oraz wymagań technicznych.

Rekomendowane jest zalogowanie się na platformę około 15 minut przed rozpoczęciem szkolenia w celu weryfikacji połączenia, dźwięku i ustawień urządzenia.

Formuła online zapewnia uczestnikom możliwość bezpośredniego kontaktu z osobą prowadzącą, zadawania pytań, konsultowania omawianych zagadnień oraz udziału w analizie przypadków na każdym etapie szkolenia.

Wymagania techniczne

Do prawidłowego udziału w szkoleniu niezbędne są stabilne połączenie internetowe oraz komputer stacjonarny lub laptop wyposażony w mikrofon i głośniki albo słuchawki.

Kamera jest rekomendowana ze względu na interaktywny charakter szkolenia, jednak jej wykorzystanie może zostać uzgodnione z Zamawiającym.

Warunki finansowe

Wynagrodzenie za realizację szkolenia ustalane jest indywidualnie i zależy między innymi od:

• zakresu merytorycznego szkolenia;
• czasu jego trwania;
• liczby uczestników;
• poziomu dostosowania programu do potrzeb organizacji;
• zakresu dodatkowych konsultacji i materiałów;
• ewentualnego przygotowania analizy przypadków przekazanych przez Zamawiającego.

Do ustalonej ceny zostanie doliczony podatek VAT według obowiązującej stawki.

W przypadku podmiotów finansujących usługę szkoleniową w wymaganej części ze środków publicznych może istnieć możliwość zastosowania zwolnienia z podatku VAT, po spełnieniu warunków określonych w obowiązujących przepisach oraz przekazaniu HIGH INTERNATIONAL stosownego oświadczenia.

Zakres świadczeń może zostać rozszerzony między innymi o konsultację poszkoleniową, analizę dokumentacji wewnętrznej, ocenę procedur lub przygotowanie rekomendacji dla organizacji.

Ochrona praw autorskich

Bez uprzedniej zgody HIGH INTERNATIONAL nie jest dopuszczalne nagrywanie, utrwalanie, kopiowanie, rozpowszechnianie ani udostępnianie przebiegu szkolenia lub jego fragmentów.

Treść szkolenia, prezentacje, materiały szkoleniowe, opracowania, wzory dokumentów oraz pozostałe materiały udostępnione uczestnikom podlegają ochronie na podstawie przepisów prawa autorskiego.

Materiały mogą być wykorzystywane przez uczestników wyłącznie na potrzeby wewnętrzne organizacji, w zakresie uzgodnionym z HIGH INTERNATIONAL. Ich publikowanie, dalsze rozpowszechnianie, przekazywanie osobom trzecim lub wykorzystywanie w celach komercyjnych wymaga uprzedniej zgody HIGH INTERNATIONAL.

Ochrona informacji i poufność

Przypadki oraz informacje dotyczące organizacji, omawiane podczas szkolenia, traktowane są jako poufne i wykorzystywane wyłącznie w celu realizacji uzgodnionego programu.

Uczestnicy powinni przedstawiać sytuacje zawodowe w sposób ograniczający możliwość identyfikacji konkretnych osób, chyba że Zamawiający uzgodni z HIGH INTERNATIONAL inne zasady pracy z materiałem wewnętrznym.