Stan prawny na 1 sierpnia 2026 r.
Nowelizacja Kodeksu pracy i Kodeksu postępowania cywilnego dotycząca przeciwdziałania mobbingowi została uchwalona przez Sejm 19 czerwca 2026 r., przyjęta przez Senat bez poprawek, a następnie podpisana przez Prezydenta RP 30 lipca 2026 r. Ustawa wejdzie w życie po upływie trzech miesięcy od dnia ogłoszenia. Od momentu jej wejścia w życie pracodawcy będą mieli sześć miesięcy na dostosowanie regulaminów pracy albo wydanie odrębnego regulaminu określającego zasady przeciwdziałania mobbingowi, dyskryminacji i naruszaniu dóbr osobistych pracowników.
Nowe przepisy nie ograniczają się do zmiany definicji mobbingu. Ich znaczenie jest znacznie szersze. Przeciwdziałanie mobbingowi ma przestać być jednorazowym działaniem polegającym na przyjęciu procedury i przekazaniu jej pracownikom. Ustawodawca oczekuje stworzenia aktywnego, systematycznego i możliwego do udokumentowania systemu zarządzania ryzykiem mobbingu.
Dla pracodawców oznacza to konieczność połączenia regulacji wewnętrznych, prewencji, edukacji, kanałów zgłaszania, bezstronnego wyjaśniania spraw, ochrony osób zgłaszających oraz działań naprawczych. Sama obecność procedury antymobbingowej w dokumentacji organizacji nie będzie wystarczająca, jeżeli nie będzie ona rzeczywiście stosowana.
Dotychczasowa definicja mobbingu wymagała wykazania, że działania lub zachowania wobec pracownika były jednocześnie uporczywe i długotrwałe, polegały na nękaniu lub zastraszaniu oraz wywoływały określone skutki albo zmierzały do poniżenia, ośmieszenia, izolowania lub wyeliminowania pracownika z zespołu. Wszystkie te przesłanki musiały zostać ocenione łącznie.
W praktyce prowadziło to do sporów dotyczących między innymi tego, jak długo muszą trwać niewłaściwe zachowania, aby można było mówić o mobbingu, jakie skutki muszą wywołać oraz czy osoba dopuszczająca się określonych działań miała zamiar nękania pracownika.
Nowa regulacja upraszcza konstrukcję definicji. Mobbingiem będą zachowania polegające na uporczywym nękaniu pracownika, przy czym uporczywość oznacza, że nękanie jest powtarzalne, nawracające lub stałe. Ustawa nie wymaga już odrębnego wykazania „długotrwałości” zachowań. Jednocześnie wyraźnie wskazuje, że zachowanie incydentalne nie jest mobbingiem, nawet jeżeli narusza dobra osobiste pracownika.
Nie oznacza to jednak, że pojedynczy przypadek poniżenia, agresji, dyskryminacji lub naruszenia godności może zostać zignorowany. Może on stanowić inne naruszenie prawa pracy, dóbr osobistych pracownika albo zasad współżycia społecznego i wymagać reakcji pracodawcy, nawet jeżeli nie spełnia przesłanek mobbingu.
Ustawa wskazuje przykładowe zachowania, które – jeżeli przyjmują postać uporczywego nękania – mogą zostać uznane za mobbing. Należą do nich w szczególności:
Katalog ten pozostaje otwarty. Oznacza to, że także inne działania mogą zostać uznane za mobbing, jeżeli będą miały charakter uporczywego nękania. Zachowania mogą obejmować elementy fizyczne, werbalne i pozawerbalne.
Mobbing może pochodzić nie tylko od bezpośredniego przełożonego. Sprawcą może być pracodawca, menedżer, współpracownik, podwładny, inny pracownik, osoba wykonująca pracę na podstawie umowy cywilnoprawnej, pojedyncza osoba albo grupa osób. Za mobbing może zostać uznane również nakazywanie innym podejmowania takich zachowań albo zachęcanie ich do tego.
Istotną zmianą jest wyraźne wskazanie, że zamiar sprawcy nie będzie warunkiem uznania zachowania za mobbing. Zachowanie może zostać zakwalifikowane jako mobbing także wtedy, gdy jego celem nie było uporczywe nękanie pracownika. W centrum oceny znajdą się rzeczywisty charakter zachowań, ich powtarzalność oraz sytuacja konkretnej osoby.
Nowe przepisy nie pozbawiają pracodawcy ani menedżerów prawa do egzekwowania obowiązków, oceny wyników, reagowania na błędy i przekazywania krytycznej informacji zwrotnej.
Ustawa wskazuje wprost, że za mobbing nie mogą zostać uznane zachowania uzasadnione i wyrażone we właściwej formie, w szczególności rozliczanie pracownika z powierzonej pracy lub jej krytyka. Ocena każdej sytuacji ma być zindywidualizowana i uwzględniać zarówno rodzaj zachowań, jak i sytuację pracownika.
Kluczowe znaczenie będzie miała jednak forma wykonywania uprawnień kierowniczych. Krytyka powinna odnosić się do zadań, wyników lub konkretnych zachowań, a nie do wartości człowieka. Powinna być rzeczowa, oparta na faktach, proporcjonalna i przekazywana w warunkach nienaruszających godności pracownika.
Przykładowo różnica między prawidłowym zarządzaniem a zachowaniem ryzykownym może dotyczyć nie samego polecenia lub oceny, lecz sposobu ich przekazania. Stwierdzenie: „Raport zawiera błędy, które wymagają poprawienia do jutra” ma inny charakter niż publiczne komunikaty: „Do niczego się nie nadajesz”, „Zawsze wszystko psujesz” lub systematyczne ośmieszanie pracownika podczas spotkań zespołu.
Najważniejsza zmiana z perspektywy organizacji znajduje się w nowym brzmieniu art. 94³ § 1 Kodeksu pracy. Pracodawca będzie zobowiązany systematycznie przeciwdziałać mobbingowi, w szczególności przez:
Nowelizacja rozszerza również ogólne obowiązki pracodawcy o przeciwdziałanie naruszaniu godności i innych dóbr osobistych pracowników, między innymi w obszarach zdrowia, reputacji, komunikacji, pozycji w zespole, oceny efektów pracy, statusu zawodowego i kwalifikacji.
Użycie słowa „systematycznie” ma zasadnicze znaczenie. W praktyce organizacja powinna być przygotowana do wykazania nie tylko tego, że posiada dokument zatytułowany „Procedura antymobbingowa”, lecz również tego, że:
Działania podjęte dopiero po otrzymaniu pozwu lub kontroli nie zastąpią wcześniejszej, rzeczywistej prewencji.
Pracodawca zatrudniający co najmniej 10 pracowników będzie zobowiązany ustalić reguły, procedury oraz częstotliwość działań dotyczących przeciwdziałania:
Zasady te powinny znaleźć się w układzie zbiorowym pracy, regulaminie pracy albo w odrębnym regulaminie, jeżeli nie zostały uregulowane w dwóch pierwszych dokumentach.
Pracodawcy zatrudniający mniej niż 10 pracowników nie zostali objęci obowiązkiem wydania takiego regulaminu. Nie oznacza to jednak zwolnienia ich z przeciwdziałania mobbingowi. Ogólny obowiązek systematycznej prewencji, wykrywania, reagowania, prowadzenia działań naprawczych i zapewniania wsparcia będzie dotyczył wszystkich pracodawców. Wynika to z połączenia powszechnego obowiązku określonego w art. 94³ z dodatkowym obowiązkiem dokumentacyjnym dotyczącym pracodawców zatrudniających co najmniej 10 pracowników.
Jeżeli u pracodawcy działa zakładowa organizacja związkowa, treść regulaminu będzie uzgadniana ze związkiem zawodowym, a w przypadku kilku organizacji – z działającymi u pracodawcy organizacjami.
Jeżeli uzgodnienie ze wszystkimi organizacjami nie będzie możliwe, rozmowy będą prowadzone z reprezentatywnymi organizacjami związkowymi spełniającymi kryteria wskazane w ustawie. Jeżeli w terminie 30 dni od przedstawienia projektu nie dojdzie do uzgodnienia, pracodawca będzie mógł ustalić treść regulaminu, uwzględniając ustalenia poczynione w toku konsultacji.
W organizacji, w której nie działają związki zawodowe, regulamin będzie uzgadniany z przedstawicielami pracowników wyłonionymi w trybie przyjętym u pracodawcy. Oznacza to, że pracodawca powinien wcześniej zadbać o prawidłowy i możliwy do udokumentowania sposób wyboru reprezentacji pracowników.
Ustawa wymaga określenia reguł, procedur i częstotliwości działań, ale nie przedstawia zamkniętego wzoru dokumentu. Zakres regulacji trzeba więc dopasować do wielkości organizacji, struktury zarządzania, charakteru pracy oraz zidentyfikowanych ryzyk.
Profesjonalny system powinien obejmować co najmniej:
Dokument powinien wyjaśniać różnicę pomiędzy mobbingiem, dyskryminacją, molestowaniem, konfliktem, naruszeniem dóbr osobistych i prawidłowym wykonywaniem uprawnień kierowniczych. Sama kopia definicji ustawowej może być niewystarczająca. Pracownicy i menedżerowie potrzebują praktycznych przykładów zachowań akceptowanych, ryzykownych i niedopuszczalnych.
Pracownik powinien mieć możliwość zgłoszenia sprawy z pominięciem bezpośredniego przełożonego, zwłaszcza gdy zarzut dotyczy właśnie tej osoby. W większych organizacjach zasadne jest utworzenie co najmniej dwóch niezależnych kanałów, np. do HR, compliance, wyznaczonego pełnomocnika albo podmiotu zewnętrznego.
Procedura powinna wskazywać, kto przyjmuje zgłoszenie, w jakim terminie potwierdza jego otrzymanie, jak dokonuje wstępnej oceny sprawy oraz kiedy należy zastosować środki ochronne. Pierwsza reakcja nie powinna przesądzać o odpowiedzialności którejkolwiek ze stron. Jej celem jest ograniczenie ryzyka eskalacji, zabezpieczenie informacji i ochrona praw wszystkich uczestników.
Należy określić sposób powoływania komisji, zasady wyłączenia osób pozostających w konflikcie interesów, zakres uprawnień członków komisji, metody prowadzenia rozmów i analizy dowodów oraz standard sporządzania raportu końcowego.
W sprawach dotyczących członków zarządu, dyrektorów, HR lub osób o silnej pozycji organizacyjnej warto przewidzieć udział niezależnego eksperta zewnętrznego.
Pracownik nie może ponosić negatywnych konsekwencji z powodu skorzystania z przysługujących mu praw. Ochrona obejmuje również osobę, która udzieliła wsparcia pracownikowi zgłaszającemu naruszenie. Nowelizacja przewiduje możliwość dochodzenia zadośćuczynienia w wysokości nie niższej niż minimalne wynagrodzenie albo odszkodowania w przypadku zastosowania działań odwetowych. Ochrona nie obejmuje osoby, która wiedziała, że do naruszenia prawa nie doszło.
Zakończenie postępowania nie powinno ograniczać się do stwierdzenia, czy doszło do mobbingu. Organizacja powinna ocenić, jakie działania są potrzebne wobec osoby poszkodowanej, sprawcy, przełożonych oraz całego zespołu.
W zależności od sytuacji mogą to być działania dyscyplinarne, zmiana organizacji pracy, wsparcie psychologiczne, mediacja w sprawach, które nadają się do mediacji, szkolenie menedżerów, zmiana sposobu raportowania, dodatkowy nadzór albo ponowna diagnoza sytuacji w zespole.
Skoro ustawa wymaga określenia częstotliwości działań, regulamin powinien zawierać realny harmonogram. Może on obejmować szkolenia przy zatrudnieniu i awansie na stanowisko kierownicze, okresowe szkolenia przypominające, regularną komunikację, badania atmosfery pracy, analizę zgłoszeń oraz coroczny przegląd skuteczności systemu.
Po otrzymaniu informacji o możliwym mobbingu pracodawca nie powinien czekać, aż osoba zgłaszająca przedstawi komplet dowodów albo formalnie nazwie zachowanie mobbingiem.
Pierwszym etapem powinna być uporządkowana ocena sytuacji obejmująca:
Środki ochronne nie mogą być automatycznie traktowane jako kara wobec osoby, której dotyczy zgłoszenie. Przeniesienie, odsunięcie od określonych zadań lub zmiana sposobu raportowania powinny być proporcjonalne, czasowe i oparte na analizie ryzyka.
Szczególnej ostrożności wymaga również ochrona osoby zgłaszającej. Działaniem odwetowym może być nie tylko rozwiązanie umowy, lecz także pogorszenie warunków pracy, pomijanie przy awansie, odebranie zadań, izolowanie, obniżenie oceny bez uzasadnienia lub wywieranie presji na wycofanie zgłoszenia.
Pracownik, który doznał mobbingu, będzie mógł dochodzić od pracodawcy zadośćuczynienia w wysokości nie niższej niż sześciokrotność minimalnego wynagrodzenia za pracę albo dochodzić odszkodowania. Przy minimalnym wynagrodzeniu obowiązującym w 2026 r., wynoszącym 4806 zł, minimalne zadośćuczynienie odpowiada kwocie 28 836 zł. Nie jest to górna granica odpowiedzialności, lecz ustawowe minimum.
Kwota minimalnego zadośćuczynienia będzie wzrastać wraz z wysokością minimalnego wynagrodzenia. Odszkodowanie może natomiast obejmować rzeczywistą szkodę poniesioną przez pracownika, zależnie od okoliczności konkretnej sprawy.
Roszczenie pracownika nadal będzie kierowane do pracodawcy. Jeżeli pracodawca wypłaci zadośćuczynienie albo odszkodowanie, będzie mógł dochodzić od osoby, od której pochodziły zachowania stanowiące mobbing, wyrównania poniesionej szkody w zakresie odpowiadającym stopniowi winy tej osoby oraz pracodawcy.
Oznacza to, że samo wykazanie, iż mobbingu dopuścił się menedżer lub współpracownik, nie usuwa odpowiedzialności organizacji wobec pracownika. Rzeczywiście działający system prewencji, wczesnego wykrywania i reagowania może mieć istotne znaczenie dla oceny postępowania pracodawcy, ale formalne posiadanie procedury nie stanowi automatycznego zwolnienia z odpowiedzialności.
Nowelizacja wprowadza również istotną zmianę proceduralną. Sąd nie będzie mógł oddalić powództwa wyłącznie dlatego, że pracownik nieprawidłowo określił podstawę swojego roszczenia, jeżeli ustalony stan faktyczny wskazuje na zasadność żądania z innego tytułu.
Przykładowo, jeżeli opisane zachowania nie spełnią przesłanek mobbingu, ale będą stanowiły naruszenie dóbr osobistych albo zasady równego traktowania, sąd będzie mógł ocenić sprawę na właściwej podstawie prawnej.
Z perspektywy pracodawcy oznacza to, że obrona ograniczona do wykazywania, iż konkretne zachowania nie były „wystarczająco długotrwałe” albo nie spełniały wszystkich przesłanek mobbingu, może nie zakończyć sporu. Organizacja powinna być przygotowana na ocenę całego sposobu traktowania pracownika, w tym ochrony jego godności, reputacji, zdrowia, pozycji zawodowej i prawa do równego traktowania.
Ustawa wejdzie w życie po upływie trzech miesięcy od dnia jej ogłoszenia. Pracodawcy będą następnie mieli sześć miesięcy od dnia wejścia w życie ustawy na dostosowanie regulaminu pracy albo wydanie odrębnego regulaminu.
Nowe przepisy będą stosowane również do uporczywego nękania, które rozpoczęło się przed wejściem ustawy w życie, ale trwało także po tej dacie. Oznacza to, że organizacje powinny zwrócić uwagę również na już istniejące, nierozwiązane konflikty oraz powtarzające się sygnały dotyczące zachowań menedżerów lub zespołów.
Sześciomiesięczny okres dostosowawczy dotyczy formalnego uregulowania zasad. Nie powinien być traktowany jako okres, w którym pracodawca może zrezygnować z przeciwdziałania mobbingowi. Obowiązek systematycznej prewencji, wykrywania, reagowania, naprawy i wsparcia zacznie obowiązywać wraz z wejściem ustawy w życie.
Przygotowanie nie powinno rozpoczynać się od zmiany samego dokumentu. W pierwszej kolejności warto przeprowadzić audyt obecnego systemu i ustalić, czy organizacja rzeczywiście potrafi zapobiegać niewłaściwym zachowaniom oraz reagować na pierwsze sygnały.
Należy przeanalizować procedurę antymobbingową, regulamin pracy, kodeks etyki, zasady zgłaszania naruszeń, regulacje dotyczące postępowań wyjaśniających oraz ochrony danych.
Audyt powinien obejmować również praktykę: liczbę zgłoszeń, sposób ich rozpatrywania, czas reakcji, skład komisji, dokumentację, działania naprawcze oraz wcześniejsze przypadki konfliktów, rotacji i absencji w zespołach podwyższonego ryzyka.
Trzeba jednoznacznie wskazać, kto odpowiada za prewencję, przyjmowanie zgłoszeń, pierwszą ocenę ryzyka, powoływanie komisji, kontakt z zarządem oraz nadzorowanie działań naprawczych.
Niewskazane jest skupienie całej odpowiedzialności w rękach jednej osoby, szczególnie gdy może ona pozostawać w relacji służbowej z osobą, której dotyczy zgłoszenie.
Procedura powinna odpowiadać nowej definicji mobbingu, obejmować również naruszanie dóbr osobistych i nierówne traktowanie, określać częstotliwość działań oraz zapewniać możliwość rzeczywistego, bezpiecznego zgłoszenia problemu.
Menedżerowie są najważniejszym ogniwem systemu. Powinni umieć odróżnić konflikt od mobbingu, prowadzić trudne rozmowy, przekazywać korygującą informację zwrotną, dokumentować problemy z jakością pracy oraz reagować na niewłaściwe zachowania w zespole.
Szkolenie ograniczone do przedstawienia definicji prawnych będzie niewystarczające. Potrzebny jest trening oparty na rzeczywistych sytuacjach menedżerskich.
Członkowie komisji powinni znać zasady bezstronności, oceny dowodów, prowadzenia rozmów, ochrony poufności i sporządzania raportu. Powinni również rozumieć, że zadaniem komisji nie jest wyłącznie udzielenie odpowiedzi „mobbing – tak albo nie”, lecz rzetelne ustalenie faktów i wskazanie, jakie naruszenia mogły wystąpić.
Skuteczny system powinien wykrywać problemy, zanim przerodzą się w formalne skargi. Pomocne mogą być badania bezpieczeństwa psychologicznego, ankiety dotyczące zachowań, analiza rotacji i absencji, wywiady pracownicze oraz przegląd sygnałów pochodzących z exit interviews.
Pierwszym błędem jest przekonanie, że przyjęcie procedury oznacza wykonanie obowiązku ustawowego. Dokument, którego pracownicy nie znają albo któremu nie ufają, nie tworzy skutecznego systemu.
Drugim błędem jest przyjęcie jednego kanału zgłaszania prowadzącego wyłącznie przez bezpośredniego przełożonego. Taki model jest nieskuteczny, gdy to przełożony jest źródłem problemu.
Trzecim błędem jest powoływanie komisji bez sprawdzenia konfliktów interesów, przygotowania jej członków i określenia zasad postępowania.
Czwartym błędem jest traktowanie braku formalnych skarg jako dowodu, że w organizacji nie występują niewłaściwe zachowania. Niski poziom zgłoszeń może wynikać również z braku zaufania, obawy przed odwetem albo przekonania, że zgłoszenie niczego nie zmieni.
Piątym błędem jest sprowadzanie prewencji do jednorazowego szkolenia. Nowa ustawa wymaga systematyczności, a więc powtarzanych działań, oceny ich skuteczności oraz dostosowywania ich do zmian zachodzących w organizacji.
Najważniejszą konsekwencją nowych przepisów nie będzie sama konieczność zmiany regulaminu. Będzie nią zmiana sposobu oceny pracodawcy.
Pytanie nie będzie brzmiało wyłącznie: „Czy organizacja posiada procedurę antymobbingową?”. Znacznie ważniejsze stanie się ustalenie:
Nowa ustawa wymaga więc przejścia od formalnej procedury do kompleksowego systemu przeciwdziałania mobbingowi. System ten powinien łączyć prawo, procesy HR, odpowiedzialność menedżerów, edukację, diagnozę ryzyka, postępowania wyjaśniające i działania naprawcze.
Dla odpowiedzialnego pracodawcy nie jest to wyłącznie obowiązek prawny. To również narzędzie ochrony reputacji, ograniczania rotacji i absencji, wzmacniania zaufania oraz budowania kultury organizacyjnej, w której problemy są ujawniane i rozwiązywane, zanim doprowadzą do eskalacji, roszczeń lub kryzysu.